Sıradanlığın ağır bedeline karşı…

Pazarlama dünyasının en etkili düşünürlerinden biri olarak kabul edilen Adam Morgan, 25 yıl önce yayımlanan Eating the Big Fish (Büyük Balığı Yutmak) kitabıyla literatüre kazandırdığı “challenger brand” (meydan okuyan marka) kavramıyla bir dönemin rekabet anlayışını kökten değiştirmişti. Aradan geçen çeyrek yüzyılın ardından Morgan, bu kez kavramın dönüşümünü, markaların “zihinsel meydan okuma” biçimlerini ve yapay zekânın yarattığı “sıradanlık denizi”ni tartışıyor.

Brand Week Istanbul kapsamında gerçekleştirdiğimiz bu söyleşide Morgan, pazarlama dünyasının bugün geldiği noktayı çarpıcı örneklerle anlatıyor:

25 yılı aşkın süre önce çıkan Büyük Balığı Yutmak kitabınızla pazarlama literatürüne kazandırdığınız “meydan okuyan marka” (challenger brand) kavramı yıllar içerisinde nasıl değişti?

Eskiden challenger (meydan okuyan) denildiğinde birini “challenge” etmek anlaşılırdı; pazarda küçük veya orta ölçekli bir marka, büyük bir oyuncuya meydan okurdu. Artık challenger markaları karakterize eden şey bu değil. Mesele birine meydan okumak değil, bir şeye meydan okumak. Kategorinin koşullarına, müşteri deneyiminin doğasına, müşterinin şu ya da bu açıdan kötü hizmet almasına ya da çevrendeki kültüre ilişkin bir şeye meydan okumak. Yani “birine” meydan okumaktan “bir şeye” meydan okumaya geçildi.

İkincisi ise “challenger” olmanın pazar payı veya konumdan ziyade bir “mindset” olduğuna dair artık çok daha güçlü bir anlayış var. 2020 civarında Netflix’in o zamanki CEO’su Reed Hastings ile yapılan bir Financial Times söyleşisinde anlattıkları, bunun ilginç bir örneği. Atılan manşet Reed Hastings’ten şu alıntıydı; “Netflix hâlâ challenger statüsünde.” Halbuki o dönem Netflix’in geliri 20 milyar doları yeni geçmişti. Ama Netflix CEO’sunun “meydan okuyan” konumda olduğunu açıklamasının nedeni, çok daha fazla büyüme potansiyelinden kaynaklanıyordu. Sonraki iki üç yılda Disney+ hiç beklemeden bu pazara girdi ve bir yılda Netflix’in 10 yılda kazandığı kadar abone kazandı. Herkes “Netflix zor durumda” görüşündeydi. Başka streaming platformları da türedi. İnsanlar; “demek ki challenger olmak demek durmadan arkanı kollayıp daima tetikte olmak demek” diyordu. Sonra ne oldu? Netflix iş modelini tekrar düzenledi, çalışma biçimlerini sadece gerektiği kadar değiştirdiler. Şimdi ise Disney+ para kazanmıyor, Paramount para kazanmıyor, diğer streaming platform oyuncularının çoğu yavaş yavaş işten çekiliyor ya da finansal sıkıntıda. Netflix ise yükselmeye devam ediyor. Bu da challenger olmanın pazarın payından ziyade bir “mindset” olduğunu gösteren güzel bir örnek.

Bir başka nokta da bir süredir AI tarafından üretilen içeriklerin hızla arttığı bir dünyada, pazarlama iletişimlerinde bir “sıradanlık denizi” oluşmaya başladı. Brand Week Istanbul veya Cannes Lions gibi etkinlikler harika anomaliler çünkü buralarda olanın en iyisi sergileniyor. Ama tüketici ve birey olarak yaşadığımız gerçeklik, muazzam bir sıradanlık dalgası. Buradaki soru şu; bu hâlâ nasıl kabul edilebilir bir noktada? Pazarlama uzmanları ve iletişimciler olarak yapmamız gerekeni bilmiyor değiliz. Duygusal bağ kurmanın dikkati tutma ve odağı elde etme açısından başarılı olduğunu biliyoruz, ticari olarak başarılı olduğunu biliyoruz. Buna dair verileri 10-15 yıldır farklı kaynaklardan okuyoruz. Yine de pazarlamacı ve iletişimci olarak buna göre hareket etmiyoruz. Sektör olarak bu konuya daha sert yaklaşmamız gerektiğini düşünüyorum. Bu sıradanlığın bize gerçek maliyetinin ne olduğunu netleştirmeli ve organizasyonlarımızda değişimi tetiklemek için çok daha kararlı olmalıyız. Bu sene Brand Week Istanbul’da bahsedeceğim Cost of Dull projesine bizi götüren işte bu gerçeklikti.

Madem AI’den bahsettiniz, bunun etkisine dair iki soru sormak istiyorum. İlk sorum, AI her şeyi daha da hızlı bir şekilde sıradan hâle getirme tehlikesi taşımıyor mu?

AI hakkındaki görüşüm son 18 ayda ciddi biçimde değişti. Cost of Dull projesinin bir parçası olarak hayata geçirdiğim “Let’s Make This More Interesting” adlı podcast ile ilgili bir dinleyiciden aldığım e-posta bunda etkili oldu. Bu podcast’te çoğunlukla pazarlama dışından, mesleği “sıkıcı veya sıradan” konuları ilgi çekici kılmak olan insanlarla konuşuyorum. Bunlar arasında 12 yaşındaki çocuklara fizik ve kuvvetler konusunu ilginç kılmak zorunda olan fen bilgisi öğretmeni, reality show yapımcıları, NGO gönüllüleri, stand-up eğitmenleri var. Bu podcast’te AI üzerine bir yaptığımız bir sohbetle alakalı bir gün Amerikalı bir dinleyiciden bir e-posta aldım. Mail gönderen, ABD’de kendi işini kurmak isteyen solopreneur’lar için en iyi vergi avantajları konusunda danışmanlık veren Lettuce şirketinin CSO’ydu. Şöyle dedi; “Podcast’ini dinlerken ‘sıradan olmanın maliyeti’ üzerine düşündüm. Hizmetimizin nasıl çalıştığını sıradan ve kuru bir şekilde anlatmak yerine çok daha duygusal ve sürükleyici bir şey yapmak istiyordum. Vergi danışmanlığı hakkında bir müzikal yapmak istiyordum!”

Bunun üzerine iki bağımsız kreatif ile çalışıp toplamda sekiz farklı senaryo yazdırmış. Bunları CEO’suna götürmüş. CEO “kaça patlar?” diye sormuş. O da, “AI ile üreteceğim, çok ucuz olacak” demiş. CEO, “Öyleyse sekiz senaryonun hepsini yapalım” demiş. Sekizini de yapmışlar ve bunlardan biri müzikalmiş. Müzikal, META’daki testlerde diğerlerinden 10 kat daha yüksek performans göstermiş. Bu da şu demek; AI’ın prodüksiyon maliyetlerini düşürmesi sayesinde kreatif işleri çok farklı nitelikte ve sayıda test etmenin bariyeri neredeyse ortadan kalktı.

Başlarda AI’in genel olarak olumsuz bir şey olacağını düşünüyordum. Şimdi ise, şüpheci kitleleri ikna etmek ve onlara gerçekten iyi bir fikrin markaları üzerinde büyük bir etki yaratacağını göstermek için bir araç olabileceğini düşünüyorum. Buradaki endişe verici nokta, AI’ın ürettiği çok iş var ve bu, benzeşmeyi katlayacak. Ancak bir challenger açısından bunun yararlı olduğunu da savunabilirim. Bir kategori ne kadar aynılaşırsa öne çıkıp farklılaşma imkânı da o kadar büyür.

Diyelim ki yarın bir lansman yapmanız gerek ve medya bütçenizin yarısı ile yaratıcı hedeflerinizin yarısı arasında bir seçim yapmanız istenseydi, hangisinden vazgeçerdiniz?

Medya bütçesinden vazgeçerdim. İlginç bir örnek paylaşayım. Güney Afrika kökenli Nando’s markası kendini KFC’nin zıddı olarak konumlandırmış. “Oldukça provokatif, zaman zaman arsız, biraz münasebetsiz ve ofansif reklamlarıyla tanınıyorlar. Kurucusuna, “Reklamlarınız neden böyle?” diye sordum. Şöyle dedi; “İşe başladığımda her TV reklamını sadece bir kez yayınlayacak bütçem vardı. Dolayısıyla 10 kez yayınlanmışçasına bir etki yaratacak kadar vurucu olmak zorundaydık.”

Medya bütçesinin kısıtlı olması, onları reklamlarında çok daha ilgi çekici, abartılı bir kişilik, özgün bir karakter ve belirgin bir farklılık yaratmaya itti. Bu yüzden medya bütçesi ve kreatif hedefler arasındaki seçimde bence kısıtlı bir medya bütçesinin getirdiği zorluk ve zorunluluk yapılan işi daha güçlü kılmaya iter.

Sizce pazarlama profesyonellerinin medyayı anlama biçimiyle halkın gerçekte kullanma biçimi arasında bir kopukluk var mı?

Kesinlikle bir kopukluk var. Dr. Karen Nelson-Fields’ın “sıradan” medyanın maliyeti üzerine yaptığı yakın tarihli çalışmalar bunu gösteriyor. Medya endüstrisinin, etkili olduğuna inandığı, bütçe ayırmanın ve dikkat çekmenin verimli yolu olduğunu düşündüğü bazı işler tüketici tarafından medyada görülmüyor bile. Görülse bile bazen yeterince uzun görülmüyor ya da son derece rekabetçi bağlamlarda görülüyor, yani pasif şekilde görülüyor. Halbuki Challenger’lar olarak kesinlikle aktif dikkate ihtiyacımız var. Etkiyi asıl ayrıştıran şey bu.

Şu cümleyi tamamlar mısınız? “Şu anda en abartılan pazarlama fikri……”

Kişiselleştirme.

İki nedeni var. Birincisi algoritmik açıdan. Algoritmalar ne istediğimizi tahmin edip daha fazlasını bize sunarak “sürpriz”i deneyimlememizi azaltma eğiliminde. Oysa sürpriz; dikkati ve odağı kazanmanın ve tutmanın en güçlü yollarından biri. İkinci ise, bir şeyi sadece benim görmem değil, başkalarının da o şeyi görmüş olduğuna dair his. Yani sadece benim görmem değil, hepimizin görmüş olması önemli. Bu sosyal kanıt (social proof ) hissi, davranışı değiştirme hedefinin kilit bir parçası. Dolayısıyla kişiselleştirme önem açısından fazlasıyla abartılıyor ve pek çok durumda aktif olarak zararlı bile olabiliyor.