Yerelleşme yerelleştirme

Bir zamanlar moda mottolardan biri “evrensel düşün yerel oyna” idi. Sonraları yerelin önemi artıkça ve kavranıldıkça bu motto “yerel düşün evrensel oyna” şeklinde dönüştü. Böylesi kısa ve spektaküler laflara ve açıklamalara bayılıyoruz. Aslında mesele evrensel doğru ile yerel geçerli doğrular arasında bir denge kurma meselesi.

Yurtdışında, özellikle de ABD’de geliştirilmiş teori ve modeller hakim, yönetim ve pazarlama dünyasında. Doğru da bir bakıma, çünkü bu konuda en yoğun bilimsel çalışma orada. Ama bir sorun var: O teori ve modeller birebir uygulandığında bizim insanlarımızın zihin ve gönül dünyasında aynı sonucu verecek mi?

Örneğin son yılların moda kavramlarından “Y Kuşağı” – “Z Kuşağı” meselesi. ABD için, bu doğum yılı periyodlarına dayanan kuşak açıklamalarının bir karşılığı var. Bu kuşakların nasıl davrandıkları, hangi gündelik pratiklerin içinde oldukları, neye nasıl tepki verdiklerinin şemaları var. Bizim ülkemizdeki 15 – 29 yaş arası 20 milyon gencin gelecek kaygıları o denli yoğun ki bir işten ilk beklentileri iş garantisi. Peki ama gelecek kaygısıyla iş garantisini -hatta bir işi olmasını- en öncelikli mesele sayan bizim gencimizin de yönetime katılmayı ya da bireysel kariyerini önceleyeceği varsayımına göre kurulmuş insan kaynakları politikaları ne denli başarılı olabilir?

Devşirme performans yönetimi modelleri

Bir başka örnek, performans yönetimi meselesi. Ben henüz performans yönetimi modelinden memnun olan bir yönetici ve şirket görmedim. Uluslararası danışmanlık firmaları üzerinden edinilmiş ve birebir uygulanmaya çalışılan performans yönetimi modeli ABD’de başarılı iken niçin buralarda başarılı olamıyor? Çünkü batının rasyonel düşünen, bireysel rekabetçilik dürtüsü baskın bireylerine göre kurgulanmış performans yönetimi modeli, duygusal düşünen ve davranan bizim insanımızı açıklamıyor.

Bizim insanımızın ilişki formatı astıyla da üstüyle de duygusal ilişkiye dayalı. Soğukkanlı, rasyonel değerlendirme, ödüllendirme, prim, motivasyon gibi uygulamalardan daha çok; dokunmaya, dertleşmeye, önemsenmeye, içtenliğe, sahiciliğe ve sıcak temasa göre şekilleniyor bizim ilişkilerimiz. O nedenle de karşılıklı eleştiri ve özeleştiri mekanizmaları değil; imalar, gaza gelmeler, küsmeler, kırgınlıklar öne çıkıyor. Performans yönetim modelinizin değerlendirme, notlama aşamalarını doğrudan ilişki içinde olmayan üçüncü gözle değil de doğrudan ast – üst ilişkileri içinden yürütüyorsanız değerlendirmeler de rasyonel olmuyor, değerlendirmelere tepkiler de.

Bir başka örnek gelecek algısı ve tahayyülü meselesinde gözleniyor. KONDA Barometresi bulgularına göre bu toprakların insanlarının ortalama gelecek algısı 10 yıl. Üçte bir insan gelecek deyince üç yıldan daha kısa bir vade tahayyül ediyor. Bu zihnî ve duygusal iklimde ne 48 ay vadeli ödeme planları ne de kariyer planlamaları geleceği 36 aydan daha kısa tahayyül edebilen insanlara bir şey ifade etmiyor.

Buna benzer birçok nedenle uygulanmaya çalışılan modellerin üç katmanlı bir yerelleşme – yerelleştirmesi yapılmadığı zaman beklenen yarar oluşamıyor.

Birincisi yukarıda da not etmeye çalıştığım gibi bu topraklara uygun düzenlemelerinin yapılması. İkincisi bu topraklar içindeki demografik, sosyolojik ve ekonomik kümelenmelerin farklılıklarını dikkate alan yerelleştirme.

Değişimi fetişleştirmek

Ülkenin gerek siyasi iklimi gerekse de onlarca yıldır çözülemeyen ya da hâlâ toplumsal uzlaşma üretilememiş eğitim, hukuk, laiklik, Kürt meselesi gibi meseleleri nedeniyle kutuplaşmalar, önyargılar, ezberler, duyarlılıklar var. Bazı sözler, semboller farklı kümelerde farklı anlamlara gelebiliyor. Bir iletişim metnindeki bir sözden, bir afişteki bir sembolden ve hatta bir logonun içinde örtük olduğu iddia edilen bilinçaltı mesajdan yaşanan problemleri hepimiz biliyoruz. Farklılıkların herbirine göre iş, ürün, dil geliştiremeyiz. Ancak ortaklıklar üzerinden iş, ürün, dil geliştirebiliriz. Farklılıklar hakkındaki bilgimiz ortaklıklar üzerinden yürüyen işin yolunun kenar sınırlarını belirler. Bu bilgi o kenarların öte yanındaki mayınlı arazileri bilmemizi ve bu alanlardan kaçınmamızı sağlar.

Üçüncüsü ise evrensel modelin sizin şirketinizin, markanızın ve paydaşlarınızın doğasına, DNA’larına uygun hale getirmek. Her şirketin, markanın geçmişi, deneyimleri, alışkanlıkları, öncelikleri ve tercihleri var. Özellikle ilk kurucu, girişimci iradeden başlayan bazı tutum ve davranışlar var. Tıpkı insan belleği gibi kurumsal bellek, kurumsal alışkanlıklar var. O bellek beyaz bir defter sayfası açar gibi birdenbire başka bir tutum ve davranışı içselleştiremez. Bazen, belki de çoğu zaman o bellek ve alışkanlıkları sürdürmek, en azından dönüştürerek sürdürmek daha doğru da olabilir. Değişimi fetiş haline getirerek her gün beyaz sayfa açmaya kalkışmak büyük hayal kırıklıklarına neden olabilir.