Tüm piyasa birlikte hareket etmeli

IPA (The Institute of Practitioners in Advertising)’in “Price Isn’t Right” raporu sözünü sakınmadı. Geçtiğimiz ay yayımlanan rapor, fiyatlandırma modelinin nasıl modernleştirileceği yıllardır tartışılmasına rağmen, ajansların saatlik ücretlendirmeyi bırakma konusunda hâlâ bir adım ileri gidemediğini ortaya koydu. Oysa bu model, giderek daha stratejik, hibrit ve yapay zekâ etkisindeki pazarlama dünyası için artık uygun değil.

Değişime yönelik bir istek bulunsa da rapor, ajansların ve müşterilerin değerin nasıl tanımlandığı, sunulduğu ve fiyatlandırıldığı konularını yeniden düşünme konusunda daha cesur adımlar atması gerektiğini savundu.

Goodstuff CEO’su Genevieve Tompkins ise bu konunun uzun süredir gündeminde olduğunu söylüyor. MediaCat UK’e verdiği röportajda, sonuç odaklı fiyatlandırmaya geçmenin neden pratikte bu kadar zor olduğunu, müşteri ve satınalma süreçlerinin mevcut sistemi nasıl daha da yerleşik hale getirdiğini ve daha iyi bir sistemin nasıl görünebileceğini açık sözlülükle anlattı.

Ajansların mevcut fiyatlandırma modellerini yeniden düşünmesi gerektiğini savunan son IPA raporuna katılıyor musunuz?

Kesinlikle katılıyorum. Bence hiçbir ajans lideri bu konuya karşı çıkmaz. Asıl zorluk fikirlerde ve uygulamada, yani gerçekten değişimi nasıl hayata geçireceğinizde yatıyor.

Değer odaklı bir sisteme geçmemiz gerekiyor ancak bu bireysel düzeyde değil, sistemsel bir değişim olmalı. Her durumu tek tek ele alarak bu sorunu çözmek gerçekten çok ama çok zor.

Bence tüm sektör, yalnızca yüzde 15’lik bir indirimle ajans komisyon modeli çerçevesinde çalıştı -ya da ücretlendirme bu yüzde 15’lik sınırın içinde kaldı- oysa artık medyanın yüzde 50’si ajans komisyonu gerektiren bir yapıya ihtiyaç duymuyor. Bu zaten başlı başına demode bir model ve biz de bundan mümkün olduğunca uzaklaşmaya çalışıyoruz. Ama bu, oldukça zorlu bir süreç.

Goodstuff, fiyatlandırma konusuna nasıl yaklaşıyor? Herhangi bir alternatif modeli devreye aldınız mı ya da üzerinde çalıştınız mı?

Bizde karma bir yapı var. Bazı müşterilerimiz yalnızca komisyon bazlı çalışıyor, bazıları komisyon ve sabit ücret (retainer) kombinasyonu kullanıyor. Bazılarında ise PRF (performansa dayalı ücretlendirme) bulunuyor ki bu da daha değer odaklı fiyatlandırmaya doğru bir geçiş anlamına geliyor.

PRF’ler mevcut sistem içinde kabul görüyor. Ancak asıl zorluk, üzerinde uzlaşılmış bir çözüme varmanın genellikle güç olması çünkü belirli bir tür ölçümleme gerektiriyor. Biz bu modeli düzenli olarak uyguluyoruz ama bu mutlaka en iyi yöntem olduğu anlamına gelmiyor. Çoğu zaman bu modeli kullanmamızın sebebi, o işin kârlı olabilmesi için gereken kâr marjını tutturmak. Oysa baştan doğru bir fiyatlandırma yapsanız, PRF gibi bir yapıya ihtiyaç duymayabilirsiniz. Ayrıca müşteriler için PRF’leri yönetmek zorlayıcı oluyor. Baştan sona zahmetli bir süreç; üzerinde anlaşmak, takip etmek, ölçmek ve sonunda bir rakam üzerinde uzlaşmak kolay değil.

Genellikle daha küçük ölçekli müşterilerle performansa dayalı fiyatlama üzerine daha fazla konuşma yapıyoruz. Bu müşteriler çoğu zaman bize geleneksel teklif süreçleri dışında geliyor. Büyük müşteriler ise genellikle bu yeni yöntemlerden faydalanabilecek bir yapıya sahip değil; daha çok alışılmış normları izliyorlar.

Eğer sunduğunuz hizmette, pazarlık gücünde ve iş ya da marka sonuçlarında başarılı olursanız, ekstra X, Y ve Z kadar ödeme alabiliyorsunuz. Bu yüzden biz mümkün olduğunca hibrit bir yaklaşım benimsiyoruz.

Müşterilerle fiyatlandırma konusundaki görüşmeleri nasıl yürütüyorsunuz? Özellikle daha stratejik ya da veri odaklı işlerde, müşterilerin, ajansların sunduğu değeri algılayışında hâlâ bir fark (veya kopukluk) olduğunu düşünüyor musunuz?

Bence müşteriler stratejiyi gerçekten önemsiyor. Ölçümlemeye ise kesinlikle değer veriyorlar. Uygulama ve yürütme kısmında algılanan değer biraz daha düşük olabilir çünkü birçok satınalmanın artık dijital platformlar üzerinden yapıldığına dair bir algı var. Ayrıca bazı müşterilerin kendi medya satınalımlarını yapmaya çalıştığı da görülüyor. Ama bu, yaptıkları işin mükemmel olduğu anlamına gelmiyor -tabii olabilir de- fakat belli bir kanalın uzmanının medya planınıza katacağı değeri küçümsememek gerekir. Bu sadece fiyatlandırma açısından değil; yaratıcılık, beta ürünlere erişim ve bizlerin müşteri adına üstlendiği kaliteli işlerin tümü için geçerli. Tek söyleyeceğim şey şu olurdu: Müşteriler artık her şeyi daha hızlı istiyor. Algılanan değerde bir eksiklikten çok, insan odaklı stratejinin anlaşılmasında bir eksiklik var. Değer gösterme sorumluluğu bana ait. Bu da sadece bir sunumla ya da tek bir kişiyle değil; stratejinin medya planında nasıl hayat bulduğunu, nasıl uygulandığını ve hangi sonuçları doğurduğunu göstermekle mümkün.

Biz, stratejinin satış hunisi boyunca performansı nasıl etkilediğini müşterilere göstermede gerçekten iyiyiz. Bunu destekleyen harika bir ölçümleme ve analiz ekibimiz, teknolojimiz ve araçlarımız var. Gerçek etkiyi gösterebiliyoruz. Tüm bunlar birbirine bağlı olduğunda, stratejinin olumlu ticari etkilerini göstermek aslında oldukça kolay.

Bir müşteriyle yapabileceğim en etkili şeylerden biri, o odaya bir stratejist koymak. Çünkü biz satış hunisinin tamamını düşünürüz. Burada bağımsız bir satınalma modelimiz var; yani o müşteri için ne gerekiyorsa onu satın alabiliriz. Herhangi bir ajans anlaşmamız yok ve neyi alıp alamayacağımıza dair bir kısıtlamamız da yok. Bu da herhangi bir stratejinin başarısı için kritik.

Satınalma çerçeveleri ya da konkur süreçlerinin, daha modern fiyatlandırma modelleri önermenizi ne sıklıkla engellediğini düşünüyorsunuz?

Tamamen kısıtlayıcı ama şu anda içinde bulunduğumuz dünya bu. Değerlendirildiğiniz, yönetildiğiniz sistem temelde yanlış bir yerde kurulmuş. Bir medya fiyatlandırma değerlendirmesi olur, ardından ücret bazlı bir değerlendirme olur ve genellikle bu, saatlik bazda doldurulması gereken bir tablo şeklindedir.

O müşteri için gerekli hizmeti sunmak adına ekibinizi oluşturursunuz.

Bu, bireylerin harcayacağı saat sayısına göre hesaplanır. Karşılaştırma noktası da saat bazlı olur. Müşterilerle -özellikle satınalma veya aracı olmayan pazarlamacılarla- doğrudan çalıştığınızda biraz daha esneklik vardır.

Her ajansın can damarı yeni iştir. Eğer “Kendimizi ya da çalışanlarımızı doğru şekilde ücretlendirmiyoruz, bu yüzden bu işi yapmayacağız” diye duruş sergilerseniz, bu konkurlara katılamazsınız ve dolayısıyla yeni iş fırsatları da gelmez. Bu yüzden risklidir.

Geleceğe yönelik bir fiyatlandırma modeli sizin için nasıl olurdu?

Bunu tam olarak kestirmek çok zor ama zaman bazlı olmayan, sonuç odaklı ya da iş etkisine dayalı bir sisteme doğru ilerlemek doğru hedef gibi görünüyor. Bunun ne kadar gerçekçi olduğu ise birçok zorluk barındırıyor.

Pazarlamanın yüzde 60’ı doğru şekilde -hatta hiç- ölçülmüyorsa, gerçekten ne kadar etkili olduğunu nasıl bilebilirsiniz? Kesinlikle, ajans komisyonu olarak kabul edilen yüzde 15 oranının ötesine bakmamız gerekiyor.

Çalışılan saat sayısına göre değerlendirme yapmak doğru yol gibi hissettirmiyor. Sabit ücret düzeylerine bakarsınız onları gözden geçirirsiniz, tüm veri noktalarını incelersiniz. Ama genellikle bunlar, “Harcanan saatler iş için fazla mı ya da az mı katkı sağladı?” sorusundan ayrı tutuluyor. Ajansın katkısını farklı bir şekilde değerlemek için bu iki unsuru bir araya getirmemiz gerekiyor.

İşin kaçınılmaz sonucu ise yapay zekânın ajansları daha verimli hale getirmesi olacak. Örneğin, bir ajans yüzde 20 tasarruf sağlıyor ya da verimliliğini yüzde 20 artırıyorsa, müşteriler saat bazlı ücretlerden indirim talep edecektir. Ve bu nokta ajanslar için sürdürülebilir olmayabilir çünkü hâlâ personel maliyetleri var.

Tüm piyasanın birlikte hareket etmesi gerekiyor. Aracılar var, alanda denetçiler ya da danışmanlar var, müşteriler, satınalma ekipleri var ve bunlar sisteme iyice yerleşmiş durumda. Ve belki bu sistem doğru değil ama herkes onu anlıyor. Bana öyle geliyor ki değişimi gerçekleştirmek için tüm tarafların birlikte çalıştığı bir ittifak gerekli.

RÖPORTAJ: ELLIOT WRIGHT
ÇEVİRİ: YAREN KAYIKCI