Cesur liderliğin modası geçmez

Dünya tarihindeki en ikonik yenilikçi ve girişimcilerden biri hiç kuşkusuz elektrikli ampulün mucidi olarak bilinen Thomas Alva Edison’dur. Aslında kendisi ampulü ve diğer pek çok teknolojiyi sıfırdan icat etmemiş, onları geliştirerek ticari olarak kullanılabilir hale getirmiştir. Yine de ABD tarihinin önemli kahramanlarından biri olarak anılır her zaman.

Edison’un kurduğu şirket General Electric (GE) de her türlü elektrik teknolojisi alanında faaliyet gösterirken pek çok farklı alana yayılarak dev bir holdinge dönüşmüş, sektörlerinde dünya piyasalarının başlıca oyuncularından biri olmuştur.

Elektrikli ampullerden jet motorlarına, hidroelektrik santralleri için türbinlerden MR cihazlarına pek çok ürün imal eden, NBC ile medyaya da adım atan ve son yıllarda finans alanına da girmiş, 100 yıldan eski mazisi olan, mükemmeliyetçi mühendislik zihniyetiyle bugünlere gelmiş dünyanın en büyük şirketlerinden birine, deneylere ve başarısızlığa tolerans gösteren, hayal gücünü merkeze koyan, yenilikçi ve çevik bir startup kültürünü nasıl aşılarsınız?

İnternet ve akıllı telefonlarla kapısına dayanan dijital devrim karşısında yolunu çizmeye çalışan GE bu sorularla boğuşurken, bu grubun en altından VP’liğe kadar yükselerek çeşitli kademelerinde görev yapan Beth Comstock değişim ve dönüşüm arayışlarının baş aktörlerinden biriydi. Comstock’un Cesur Ol Hayal Kur başlıklı kitabında damıttığı deneyimler hem liderler hem de kurumlar için ibretlik çıkarımlarla dolu.

Kitabı neden kaleme aldığını şöyle anlatıyor Comstock: “… zorlukların üstesinden gelmek ve yeni fırsatları değerlendirmek için gereken bilgi, eleştirel düşünce, problem çözme ve yaratıcılık ile işleri her zamanki gibi yapmaktaki azimli inadımız arasında büyük bir boşlukla karşı karşıyayız. Buna gelecek için olanak ve seçeneklerin öldüğü hayal gücü boşluğu adını veriyorum. Fakat olanaklardan vazgeçmeyi de reddediyorum. O boşluğu daraltmalıyız – işte bu yüzden bu kitabı yazmak zorundaydım.”

İlk adım

Değişim direnç yaratır. Kuralları çiğner. Sarsıcıdır. Korkutucudur.

Comstock’a göre kendinize yol çizerken bunların üstesinden gelmenin ilk adımı kendinize izin vermek: “Kendinizi durdurmamayı öğrenmeniz gerekir. Kendinize daha iyi bir yol hayal etmek, başkalarının sadece risk gördüğü yerdeki fırsatı tasarlamak için izin vermeniz gerekir” diyor yazar ve herkesin eyleme meyilli olmayı seçip bir değişim önderine dönüşebileceğini belirtiyor.

Comstock dönüşümün motoru olarak gördüğü kurum içi değişim önderlerinde olması gerekli özellikleri şöyle özetliyor: “Radikal değişime etki eden insanlar deneyselliğe ödün vermeyen bir inanç, kanıksanmışa karşı radikal bir sabırsızlık, yenilik ve eylem için bir yanlılık ve kopuşun gözlemlediğiniz değil, bizzat yaptığınız bir şey olduğu hissine sahip olmalıdır.”

İçerideki yabancı

Büyük ve köklü kurumlar, çok kalifiye insan kaynaklarına rağmen, esas olarak bir değişime ve dönüşüme direnç kültürü geliştirirler. Bu, büyük bürokratik yapıların doğasıdır. Bu ortamda değişim liderinin hem o yapının bir parçası olması hem de özünde o yapıya yabancılığını tam kaybetmemesi gerekir.

“Değişim yaratırken başarılı olmak için, ne zaman yukarı uzatsanız kafanızın koparılmaması için, karşı tarafın dilini ve değerlerini kullanarak hareket etmelisiniz. İçeriden hareket etmeli, onların argümanlarını onlardan daha iyi bilmelisiniz” diyor Comstock.

Yazara göre bu önderin içerideki yabancı olması gerekir: Dışarıyı, içeriye anlayabileceği sözlerle çevirebilen ama şirketin doğal antikorları tarafından dışarı atılmayacak kadar da içeriden biri.

Dışarı açılmak

Bu tür hantallaşmış kurumlara kazandırılması gereken en önemli niteliklerden biri de “açıklık”tır. GE’nin de açılması gerekiyordu zira Comstock’a göre “Açık, dijital çağın dünya görüşüdür. Fikirlere ve bilgiye kolay erişim –ve bunları yaratan kuraldışılık, anilik ve özerklik– hiyerarşiden ağlara, merkezileşmiş bürokrasilerden paylaşım ve şeffaflığın standart olduğu merkezsizleştirilmiş platformlara ilerleyişi başlattı”.

Risk almaya, dışarıdan gelen düşüncelere ve “misafir”lere açılmak kurumu canlandırmak için zorunludur. Açıklığın kurduğu bağların kendi başlarına bir dinamik kazanarak “belirme” (emergence) adı verilen olguya yol açması istenir. Belirme, bağımsız birimlerin kitlesel olarak bir dizi basit kural uyarınca etkileşime girmesi durumunda oldukça karmaşık yapı ve davranışlar oluşturmaya başlamasına verilen addır. “Belirme değişim meydana gelene kadar olanaksız görünür, o anda da kaçınılmaz hale gelir” diyor bu süreci anlatırken yazar.

Adanmış liderler

Kurumsal dönüşüm ortaya çıkan her şeye hazır, cesur ve değişimin gücüne adanmış liderlerle olur diyor Comstock ve değişimin hayalini kuranlar için birkaç öğütle bitiriyor kitabını.

“Dünya hiçbir zaman bugün olduğundan daha yavaş ve daha basit olmayacak. […] Gelecek; cesaretle ilerleyebilenler, uyumsayıcı ve açık zihinli olanlar, keşfetmeyi, rahatsız etmeyi ve kışkırtmayı öğrenenler ve her zaman eyleme meyilli olarak işbirliği yapan ve inşa edenler tarafından yaratılıyor… Hikâye bizi birbirimize bağlayan tutkaldır. İşimize ve yaşamımıza anlam vermek için hikâyelere ihtiyacımız var. Strateji ise iyi anlatılmış bir hikâyedir. Vizyon ve cesur liderliğin modası ise asla geçmez.”