Stratejik dağınıklık kültürü bir yaratıcılık romantizmi değil, bir kurum tasarımıdır. Mesele çekirdek işi korurken çevresinde kontrollü deney alanları açabilmektir.
Son yazımda “Stratejik Dağınıklık” başlığı altında, yapay zekânın da desteğiyle daha fazla hata yapmayı göze aldığımız bir iş yapma biçimi önermeye çalıştım. Bu ilk bakışta kulağa riskli gelebilir. Oysa burada önerilen şey plansızlık değil, seçenek disiplini. Mesele dağılmak değil, tek bir doğruya fazla erken bağlanmadan, farklı ihtimalleri bir süre daha canlı tutabilmek. Belirsizlik çağında bu, yaratıcı ekiplere özel bir “hoşluk” değil, kurum kültürüne eklenmesi gereken önemli bir güncelleme.
Peki bu kültür nasıl kurulur? Bir başlangıç yol haritası önereyim.
Her kurumun netlik, tekrarlanabilirlik ve verimlilik gerektiren bir çekirdek işi vardır. Ama bunun yanında küçük deneylerin, alternatif mesajların, yeni segment okumalarının ve henüz kanıtlanmamış fikirlerin test edildiği bir opsiyon alanı da olmalı. Nassim Nicholas Taleb’in halter metaforunu burada hatırlatayım: Bir tarafta sağlam ve tekrarlanabilir çekirdek iş, diğer tarafta düşük maliyetli ama yüksek öğrenme potansiyeli taşıyan küçük opsiyonlar. Stratejik dağınıklık, kurumun tamamına yayılan bir belirsizlik rejimi değil, çekirdeği korurken çevresinde keşif alanları açma disiplinidir.
John Kay’in işaret ettiği gibi, kompleks dünyalarda sonuçlara çoğu zaman doğrudan değil, dolaylı yoldan varılır. Kârlılık, büyüme, inovasyon ya da yaratıcı başarı gibi çıktılar tek bir büyük kararla güvence altına alınmaz. Onlara küçük denemeler, ara düzeltmeler ve geri bildirimlerle yaklaşılır. Bu yüzden stratejik dağınıklık kültürü, tek bir büyük doğruyu savunmaktan çok, farklı yolları düşük maliyetle yoklayabilen pragmatik bir kurum aklı gerektirir. Bazen en iyi yol, ilk bakışta en kısa görünen yol değildir. Otoban gibi değil, akarsu gibi ilerleyin.
Küçük denemeler ancak küçük kayıplar taşınabiliyorsa gerçek olur. Bu yüzden stratejik dağınıklık kültürü, başarısızlık için sadece kültürel değil finansal alan da ister. Önceden tanımlanmış bir bütçe, zaman ve meşruiyet alanı olmadan herkes güvenli seçeneğe yönelir. Başarısızlık bütçesi savurganlık değil, büyük yanlışları önlemek için ayrılmış küçük öğrenme maliyetidir.
Strateji sunumda değil, hayatın içinde akıllanır. Mümkün olan her şeyi önce küçük ölçekte test etmek, pazardan erken sinyal almak ve sonra büyütmek gerekir. Yapay zekâ destekli özelleştirilmiş sistemler burada çok değerli çünkü farklı ihtimalleri düşük maliyetle denemeyi mümkün kılıyor. Aynı fikrin farklı tonlarını, farklı segmentlerdeki karşılıklarını ve farklı soru biçimlerini hızlıca yoklayabiliyorsunuz. İyi kullanıldığında yapay zekâ bir karar motorundan çok bir gelecek simülatörüne dönüşüyor.
Sadece sonuçları ölçerseniz herkes güvenli olanı seçer. Ama öğrenmeyi de ölçmeye başladığınızda kurumun davranışı değişir. Kaç hipotez test edildi? Hangi varsayım çürütüldü? Hangi küçük deney büyük bir yanlışı önledi? Asıl mesele, defansif karar mekanizmalarının yerine daha çok şey öğreten kararları koyabilmek ve bunu görünür biçimde ölçebilmektir.
Burada Goodhart Yasası’nı da hatırlamak gerekir: Bir metrik hedefe dönüştüğü anda, iyi bir metrik olma özelliğini yavaş yavaş kaybeder. Aynı başarı KPI’larına fazla uzun süre bakmak kurumlarda görünmez bir zihinsel kireçlenme yaratır. Herkes o sayıyı iyileştirmeye çalışır ama bir süre sonra o sayının temsil ettiği asıl amaç unutulur. Bu yüzden stratejik dağınıklık kültürü yalnızca yeni fikirleri değil, başarıyı ölçme biçimlerini de düzenli olarak yenilemeyi gerektirir.
Bazen daha iyiyi bulmanın yolu mevcut en iyi görünen seçeneği biraz daha optimize etmek değildir. Dünyadaki en yüksek noktaya ulaşmaya çalışan bir algoritma düşünün. Eğer sistem yalnızca her adımda daha yukarı çıkan yolu seçerse, Everest’e varamaz; orta ölçekli bir dağda tıkanıp kalır. Çünkü bazen daha yükseğe çıkabilmek için önce aşağı inmeyi, daha az tercih edilen yola girmeyi, hatta sisteme biraz gürültü eklemeyi göze almak gerekir. Veya Serkan Girgin’in Nisan sayısında bahsettiği gibi sürtünmeyi artırmak da bu bağlamda çok değerli bir tedbir olacaktır.
Özetlersek, stratejik dağınıklık kültürü bir yaratıcılık romantizmi değil, bir kurum tasarımıdır. Mesele çekirdek işi korurken çevresinde kontrollü deney alanları açabilmektir. Bu manada stratejik dağınıklık, seçenekleri canlı tutarak belirsizliği yönetme disiplinidir.
