Türkiye’de gerçek liderlik, “ya/ya da” seçimi değil, “hem/hem de” becerisidir. Hem satrancı hem de tavlayı iyi oynamaktır.
LEVENT KÖMÜR
Uludağ İçecek Türk A.Ş, CEO
Sakallı Celal’e atfedilen bir söz vardır: “Doğuya giden gemide, batıya koşan tayfalarız.”
Her ne kadar bu söz, kolektif yönümüz ile bireysel arzumuz arasındaki senkronizasyon eksikliğinin altını çizmek için söylense de ne zaman kurumsallaşmadan bahis açılsa aklıma gelen bir cümledir.
Sayın Sani Şener bana bir gün şunu söyledi: “Şirketler ikiye ayrılır: kurumsal şirketler ve durumsal şirketler.” Hemen zihninizde çalıştığınız şirket(ler)i bu iki çizgi arasında bir yerlere oturtmuşsunuzdur. Bu söz aslında birçok konuda önemli saptamalar yapıyor. Bunlardan bir tanesi; kurumsal şirket kavramının zıddı aile şirketi değildir. Zira kurumsallık hissedar yapısıyla ilgili değil, karar alma ve iletişim mekanizmaları ve kurallara uyma disiplini ile alakalıdır. Aile şirketi olmamasına rağmen gayet durumsal hareket eden şirketler olduğunu biliyorum.
Sakallı Celal’in lafına dönersek… Bence asıl mesele Doğu’da kalmak ya da Batı’ya gitmek değil. Asıl mesele, ne yapıyorsak bilinçli yapıyor olmaktır. Benim tecrübem; yönümüzü bilinçli belirlemediğimiz, sırf kurumsal olmak için Doğu’ya giden bir gemide Batı’ya koşmak zorunda kaldığımız pek çok örneğin olduğudur.
Brand Week Istanbul’daki “Türkiye’de Marka Liderliği: Rota, Belirsizlikte Gizlidir” oturumunda da altını çizdiğim gibi, sorumuz şudur: Durumsallık mı, kurumsallık mı – yoksa ikisinin gerçekçi bir bileşimi mi?
Bir ülkede durumsallık ve kurumsallık dengesini bence toplumun sanayi toplumu mu yoksa ticaret toplumu mu olduğu büyük ölçüde belirler. Sanayi kültüründe hayat doğrusal akar. Sistematik bir öngörü mekanizması mevcuttur. Sistemin merkezinde planlama, süreç kontrolü, uzun vadeli yatırımlar gibi aksiyonlar yer alır. Bu yüzden sanayi kültüründe yetişen bir liderin zaman algısı doğrusaldır.
Halbuki ticaret kültürü öyle değildir. Bir tüccar, kepengi her sabah yeniden açar ve sıfırdan başlar. Hayat döngüsel akar; yani aslında her gün belirsizlikle başlar. Ticaret kültüründe yetişen bir lider, kuraldan çok ilişkiye; sistemden çok sezgiye dayanır. Bir sanayi şirketinin üst düzey yöneticisini övmek istediğimizde “çok esnaf” diyoruz. Ama tam tersi pek görülmüyor. Türkiye böyle bir coğrafyadır. İlk sikkenin basıldığı, ilk ticari anlaşmanın imzalandığı topraklarda büyüdük biz. Anadolu, köprü niteliğiyle hem İpek Yolu hem Baharat Yolu hem de Orient Express için bir varış noktası oldu.
İçinde yaşadığımız coğrafya bizi durumsallığa zorlar. Zira belirsizlik bizim için artık istisna değil, iş yapma biçiminin bizzat kendisidir. Bu nedenle Türkiye’de liderlik, haritada önceden çizilmiş bir güzergâhı izlemekten çok, denizde rotayı dalgayı okuyarak belirlemeyi gerektirir.
Durumsallık, bulunduğun anın gerektirdiği hamleyi yapabilme becerisidir: hız, çeviklik, karar cesareti ve yerel gerçekliği tereddütsüz içselleştirme. Türkiye gibi değişkenlik katsayısı yüksek piyasalarda -kur, mevzuat, tüketici hissiyatı, tedarik gibi değişkenlerin hiç yerinde durmadığını göz önüne aldığımızda- durumsal refleks, ayakta kalmanın ilk şartıdır. Bununla birlikte durumsallık doğaçlama değildir; hazırlıklı doğaçlamadır. Hazırlığı sağlayansa kurumsallığın disiplinleridir: senaryo planlama, risk matrisi, delegasyon çerçeveleri, yetki limitleri, güvenlik ağları.
Türkiye’de zamanın akışı hem döngüseldir hem de çok ama çok hızlıdır. Bu hız, lideri iki şeye zorlar. İlki, okuma hızı. Yani, veriyi, sahayı, müşteriyi ve mevzuatı “şimdi ve burada” kavramak. İkincisiyse hamle cesareti. Yani, tam bilgi olmadan da iyi-baz-kötü senaryo analiziyle karar verebilmek.
Belirsizlikte liderlik, iki kutbu eşzamanlı tutmayı gerektirir:
Anlık karar tedbirsizlik değildir: Hızlıyı hesapsızla karıştırmayız. Önceden tanımlanmış eşikler (fiyatlama esneklik bandı, kampanya ROI eşiği, tedarik alternatif haritası, vs.) hızlı kararın güvenli sahasını belirler.
Uzun vade yavaşlık değildir: Strateji, hızı yavaşlatmak için değil; hızın yönünü korumak içindir. Üç aylık taktikler, üç yıllık hedefe hizalanmadıkça “koşu bandında hız”dan öteye geçemeyiz.
Kurumsallık uzun vadeli istikrarın altyapısıdır: süreç, standartlar, yönetişim, yetenek yönetimi ve ölçüm. Kısacası durumsallığın freni değil, süspansiyonudur. Sarsıntıyı absorbe eder ve arabayı yoldan çıkarmadan ilerlemeni sağlar.
Bu iki yaklaşım nadiren birbirinin alternatifi olur; genellikle aynı aracın iki pedalıdır. Biri olmadan diğeri ya savrulmaya ya da hantallığa yol açar.
Türkiye’de markayı taşıyan global prensipler, bir omurga işlevi görür: marka vaadi, kimlik, değerler ve uyum standartları. Lokal refleksler ise kastır: pazarlama ritmi, kanal–strateji uyarlamaları, fiyatlama çevikliği ve iletişim tonu.
Omurga olmadan kas, gücünü hedefe yönlendiremez; kas olmadan omurga ise yürüyemez. Türkiye versiyonunda liderlik, “omurga–kas” koordinasyonunu kuranın oyunudur: Global disiplin ve standartların yerel sezgi ve kültürle harmanlanması.
Uzun süre global markalarda çalışmış bir yönetici olarak karşılaştığım en önemli uyum problemlerinden biri hep Türkiye’nin kendine özgü koşullarında global ve lokal dengenin nasıl kurulacağı üzerine oldu. Global markaların, oyun kurabileceğiniz sınırları çizen bir çerçevesi her zaman mevcuttur. Ama oyunu kazanmak için sokağın nabzını da tutmak şarttır. Ve çoğu zaman sokak ve çerçeve birbirine paralel seslere sahip değildir.
Seneler seneler önce Ortadoğu’da bir ülkede, global bir şirket, bir ürününün formülünü bölgesel verimliliği ve hizalanmayı sağlamak amacıyla değiştirmiş. Bu yeni formül bölgesel olarak daha iyi performans göstermekle beraber, o ülkeye özgü tüketici kullanım şeklinden dolayı daha önceki formülden daha kötü sonuçlar üretmiş. Marka büyük bir hızla pazar payı kaybetmeye başlamış. Geç de olsa hatasını anlayan şirket o ülkeye istisna uygulayıp eski formüle geri dönmüş. Ama buna rağmen tüketiciler o markaya geri dönmemişler. Bu sorunu bir iletişim kampanyasıyla çözmek gerektiğine kanaat getirilmiş. Ülkenin Ortadoğulu olmayan pazarlama direktörü reklam brief’ini şöyle vermiş: ‘’Sayın tüketici, biz bir hata ettik. Hatamızı anladık. Eski formülümüze geri döndük. Hatta biraz daha da fazla malzeme koyduk. Şimdi gönül rahatlığıyla markamızı kullanabilirsiniz.’’ Kategorinin Ortadoğulu olan global başkanı ise brief’e şöyle itiraz etmiş: “Ortadoğu’da yapacağın son şey hatanı kabul etmektir. Burada insanlar hatasını kabul edenlere asla güvenmezler.’’ Biraz karmaşık bir hikâye ama sonuçta yerelin sesi ile küreselin çerçevesi arasında uyum sağlanmadığında nasıl bir zincirleme kaza ihtimali olduğunu gözler önüne seriyor.
Bu uyumu sağlamak, bu dengeyi kurmak için ne yapmak gerekir? Öncelikle şunu idrak etmek gerekir: Yerel, globalin tersi değildir; standardın tersidir. Zira her başarılı global fikir aslında lokal bir fikir olarak doğar. Burada takip etmemiz gereken reçete, “Küresel düşün, yerel hareket et” yerine “Standartlaştırabildiğin öğeleri standartlaştır; yerelleşmek zorunda olduklarını da yerelleştir” olabilir. Çünkü bu tip planlarda sorun genelde yerelle ters düşen standartlarda olur. Bütün gücünüzle neden standart yolu izleyemeyeceğinizi anlatırken, aslında standart çerçevede değiştirmeniz gerekmeyen konuları da yapmaktan kaçınırsınız. Savlarınızı güçsüz kılmak istemezsiniz zira.
Dillere pelesenk olmuş bir özlü söz vardır: “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.” Ben bu söze iki kelime ekleyerek kullanmayı tercih ediyorum ve diyorum ki: “Yerel kültür, küresel stratejiyi kahvaltıda yer.” Ama son tahlilde mesele ne yerel olmak ne de küresel olmak; mesele, evrensel değerleri, küresel aklı, yerel kültürü ve kişisel sezgiyi bir potada eritip harmanlayarak ilerlemek ve üretmektir.
Sakallı Celal’in gemisine dönersek: Kurumsal şirketlerde hem kısa vadeli plansız hareket edebilen hem de uzun vadeli stratejiler geliştiren ve onlara uyum sağlayabilen yöneticiler olduk biz. Çünkü belirsizlikte tek bir doğru yoktur; doğru kalma becerisi vardır. Durumsallık seni şimdiye uygun kılar; kurumsallık ise yarına taşıyabilir. Biri olmadan diğeri ya günü kurtarır ya da günü kaçırır.
Bu yüzden Türkiye’de gerçek liderlik, “ya/ya da” seçimi değil, “hem/hem de” becerisidir. Hem satrancı hem de tavlayı iyi oynamaktır.
Türkiye’de marka liderliği, rotayı bilmek kadar dalgayı okumaktır. Rotayı bilmeyen dalgada savrulur; dalgayı okumayan rota üzerinde yavaşlar. Durumsallık ve kurumsallık arasında kuracağımız bu akıllı gerilim, bizi hem sürdürülebilir hem de çevik kılar. Doğru liderlik davranışı, dalgayı suçlamadan teknenin ayarını yapmaktır.
