Belirsizlik ve karmaşıklık esaslı dönemler stratejik cesaret ve kapsamlı anlamlandırma modelleri, hız ve esneklik gerektirir. Brand Week Istanbul kapsamında üst düzey yöneticiler için düzenlenen Insight Zirvesi, belirsizliğin karşısında yeni pusulalar keşfetmeyi hedefledi.
Belirsizlik dönemlerinde havlu atmak bir yana, yeni olasılıklar keşfetmeyi tercih edenler için Ayrton Senna’nın sözleri anlamlıdır: “Güneşli havada ve kuru pistte önünüzdeki 15 aracı geçemezsiniz. Ama yağmurlu havada… işler değişir.” Efsane Formula 1 pilotu hayatını pistte yarışırken kaybetti fakat halefleri için bir öğreti bıraktı geride: Virajlar, gaz kesmeden de katedilebilir.
Elbette Senna’nın stiline özenen adrenalin dozu yüksek atılımları trafiğe açık hatta kapalı yerlerde denememekte fayda var. Zira stratejik cesaret ve aptallık arasındaki çizgi düşünüldüğü kadar ince olmayabilir. Bununla birlikte bahsi geçen virajlar, belirsizliği tarifleyen alegoriler olarak değerlendirilebilir. Son yılların yeni normali bu virajlar, tıpkı 2024’ün ve gelecek yılların normali olacak gibi. Bugünler, bireyin, yöneticinin ya da karar vericinin referanslarını yitirdiği, eyleme yön verecek verilerin kaybolduğu, öngörü ve kontrolün imkânsızlaştığı zamanlar…
Bu zamanları dikkate alan bir program gerçekleşti Brand Week Istanbul’da: Insight Zirvesi. Üst düzey yöneticiler için yeni pusulalar belirlemeyi hedefleyen programda, Bekir Ağırdır, Levent Erden, Prof. Dr. Evren Balta, Prof. Dr. Yankı Yazgan, Ayşegül İldeniz ve Mustafa Osman Turan bir araya gelerek içinden geçtiğimiz toplumsal, siyasal, psikolojik ve teknolojik dönüşümleri masaya yatırdı. Agah Uğur, Mehmet Göçmen ve Akın Öngör gibi kriz dönemlerinde şirketlerini büyütebilmiş CEO’larsa başarıya ulaştıran önceliklerini aktardı.
İki yıl önce Metaverse’te satın aldığımız arsaların ya da yatırım yaptığımız NFT’lerin çok geçmeden değerlerini yitireceğini öngörmüyorduk. Rusya-Ukrayna krizinin, Çin-Tayvan anlaşmazlığının ve İsrail-Filistin çatışmalarının ticaret yollarından uluslararası ilişkilere dek alışılmış birçok kurguyu alt üst edeceğini de beklemiyorduk. Yerel yönetimlerin gelişeceğini ve güçleneceğini varsayarken, ulus devletlerin ve merkezi otoritelerin agresif bir geridönüş yapacağı da planlarımız arasında yer almıyordu. Dijitalleşmenin ve akıllı teknolojilerin yarattığı hız karşısında sosyolojik ve psikolojik adaptasyonumuzun yetersiz kalışı da bir başka sürpriz oldu. Gece 12:00’de yayımlanacak Resmî Gazete kararlarının, uyandığımız günün sabahı ve akşamı arasındaki fark uçurumlarını bu kadar açacağını düşünmemiştik. Ve belki de en büyük yanılgımız Sanayi Devrimi’nden miras: İnsan emeği, sermaye ve hammaddenin sonsuz olduğunu düşünmek. İklim krizini hesaplayamadık, ritim değiştiren doğayı dinlemedik.
Bu şartlar altında, günümüz “ahval ve şerait”i için kullanılabilecek bir başka alegori de “dikiz aynası”. O da çalışmıyor; geçmişe ya da ardıla yönelik deneyimler, geleceği kolaylaştırmıyor. Siyaset, yönetim bilimi, mimari tasarım ve kent planı, eğitim sistemi, iletişim, çalışma, üretim ve tüketim… Bildiğimiz anlamda hayatı hayat yapan tüm bileşenler yeniden tanımlanmaya muhtaç. Hepimize yeni bir hayat lazım.
Bu yeni hayat, henüz yapım aşamasında ve bu süreç tamamlanana, belirsizlik kalkana kadar yönetici koltuğunda oturanlar için birkaç yalın tavsiye faydalı olabilir. Her biri, Insight Zirvesi’ne katılan liderlerin paylaşımlarından ve onlar tarafından üretilmiş kavramlardan esinlenerek derlendi.
Fortune Global 500 listesinde 1955 yılında yer alan şirketlerin yüzde 89’u, 2000 yılında yer alanların yüzde 55’i artık liste dışı. Yapay zekâ ve çip savaşlarının hızlanmasıyla 2050 yılında tüm işler yüzde 100 akıllı teknolojilere emanet edilecek. Bunun adı dijital darwinizm. Üst düzey yöneticiler, bu teknolojik fırtınaya sağladığı uyumu ve inovasyon performansını birkaç soruyla test edebilir: Yaptığımız iş ne kadar büyük; geniş kitleleri ilgilendirecek hizmetler geliştirip vazgeçilmez olabilir miyiz? Son bir yıl içinde ürettiğimiz cironun ne kadarı (yüzde 20 en ideali) yeni ürünlerden oluşuyor? Yeni bir ürün geliştirmeden önce yakın çevremi ve güvendiğim çalışanlarımın yüzde 20’sini bu ürünün gerekliliğine ikna edebilir miyim? Ve belki de en eğlenceli deney: Yapay zekâ başta olmak üzere dijital teknolojileri iyi bilen genç bir çalışan işe alın ve ona hiçbir hedef vermeden işinizi tanıtın. Bu çalışanın tek görevi, işin hangi bölümlerinin yeniden nasıl tasarlanabileceğini keşfetmek olsun.
İnsana dair iki özellikle başlayalım. İlki, eksik veriyle hareket edebilecek zihinsel donanıma sahip olması. Lakin, bugün yaşanan inanılmaz veri bolluğunda anlamlandırma yeteneğimiz üzerindeki baskı artıyor. İkincisiyse, doğadaki diğer varlıklardan farklı olarak insanın 30 yaşına dek bir muhtaçlık ilişkisi içinde bulunması; aile, okul ve devlet gibi güvenliğini sağlayacak yapılara ihtiyaç duyması. Bu yapıların sağlamlığı bugün tehdit altında. Her iki sonuç da duygusal yorgunluğumuzu artırırken, haysiyet algımızı ve ruhsal bütünlüğümüzü olumsuz yönde etkiliyor. Dünya ve kente dair hızlı değişimler, yabancılaşma ve tekinsizliği besliyor. Bu şartlar altında, iyilik, merhamet ve dayanışma gibi değerler yeniden keşfedilmeli, neşe, mizah ve kahkaha gibi rahatlatıcı öğelere daha fazla yatırım yapılmalı.
Ortalama yaşam süresinin artması (nüfusun yaşlanması) günümüz mega trendlerinden biri. Buna zamana ve mekâna bağlı olmayan iş modellerinin yaygınlaşması da eklendiğinde, çalışanlara yönelik mevcut sadakat ve kariyer planlamaları yetersiz kalıyor. 50 yıllık kariyerlerin 7-8 yılda bir gözden geçirilmesi, insan kaynakları departmanlarının uzun vadeli gelişim programlarının yeniden kurgulanması gerekiyor. Rasyonel Batı bireyine göre kurgulanmış teşvik ve prim sistemleri, Türkiye’nin duygusal bireyleri dikkate alınarak uyarlanmalı. Dahası, çalışanlar için hoşgörü ve paylaşım esaslı iş kültürleri yaratabilmek de üst düzey yöneticiler için bir zorunluluk zira hataya yer bırakmayan bir atmosfer sorumluluk ve aidiyet duygusunu azaltıyor. Bir liderin görevi işin tüm teknik detaylarına hâkim olmak değil, gücü paylaşacağı yetkin bir ekip oluşturabilmek ve geleceği kurgulayabilmek olmalı.
Yerkürenin dört bir yanı askeri çatışma ve siyasal krizlerle çevrili olsa da yaşamını yitiren insan sayısı geçtiğimiz yüzyıllara nazaran çok daha az. Savaşın gerçeği artık yan hasarlarda; sivil ve askeri ayrımı yapılmamasında. Uluslararası silahsızlanma anlaşmalarından çekilen devletler, etkisini yitiren (Batı’nın gücü ekseninde tasarlanmış) ulus üstü oluşumlar ve anayasaların iktidarı sınırlayan yapısını tartışmaya açan hükümetler medeniyetten geri çekilme haline işaret ediyor. Değişen ticaret yollarıyla zenginleşen ülkeler global statü talep ederken, refahın geleneksel sahipleri yitirdiği gücü geri kazanmaya çalışıyor. Kısaca, yeni bir paylaşım savaşı yaşanıyor. Bu savaş, yeni ve ortak bir medeniyet tanımını beraberinde getirmeli. Eşitlik, adalet, özgürlük ve kardeşlik gibi değerlerin yerlilik ve millilik karşıtı Batılı değerler değil, insanlık mirası olan evrensel değerler olduğu vurgulanmalı.
Günümüzde siyaset ve ticaret arasındaki açıklık kapanmış durumda. Yani uluslararası ilişkilerde birlikte hareket eden devletler, ticari operasyonlarını da birbirlerini gözetecek şekilde kurguluyor. Ülkeye yönelik algılar, bu ülkeden çıkan markaların algısını şekillendiriyor (İsrail karşıtı güncel protesto ve boykot eylemlerinden markaların da nasibini aldığını görüyoruz). Bu, günümüz makro trendlerinin bir parçası. Bir diğer parçası da iklim, yiyecek, su ve enerji krizleri karşısında geliştirdiğimiz teknolojilerin ne kadar etkili olsa da siyasi iradenin katkısı ve yaptırım gücü olmadan işe yaramayacağı gerçeği. Bugün, siyasetten arındırılmış bir iş dünyası mümkün görünmüyor. Bunun çözümü belirli siyasi “aktör”lerden yana tavır almak değil; belirli siyasi “mesele”lerden yana tavır almak.
Kullanıcı adını ya da e-posta adresini gir. Sana bir e-posta göndereceğiz. Oradaki bağlantıya tıklayarak parolanı sıfırlayabilirsin.
Here you'll find all collections you've created before.
