Yapay zekâ dönüşümünde başarının anahtarı mükemmel planda değil, dalgalı denizde yol alacak bir mürettebat ve onların bunu güvenle yapabileceği bir kültür yaratmaktan geçiyor.
Önceki yazılarımda, yapay zekânın iş dünyasının yerçekimini nasıl değiştirdiğini ve bu yeni fiziksel ortama uyum sağlamak için bireysel düzeyde bir “yapay zekâ zihniyeti” inşa etmenin zorunluluğunu vurgulamıştım. Ancak zihniyet, bir başlangıç noktası olsa da tek başına yeterli değil. Fikirler eyleme, bireysel değişim ise kolektif bir kültüre dönüşmediği sürece, dönüşüm sadece iyi niyet beyanı olarak kalıyor. Bugün pek çok liderin en büyük açmazı da burası: Zihniyet hazır, teknoloji mevcut ancak organizasyon harekete geçemiyor. Neden? Çünkü onyıllardır “öngörülebilirlik” ve “verimlilik” üzerine inşa edilmiş limanın korunaklı duvarları içindeki kurumsal yapı ve kültür, doğası gereği belirsiz ve deneysel olan yapay zekâ çağına adapte olamıyor.
Geleneksel iş dünyası, net yatırım getirisi (ROI) hesaplamaları, üç beş yıllık stratejik planlar ve hatasız uygulama beklentisi, yani sadece haritası çizilmiş, güvenli sularda kalma ısrarı üzerine kurulu. Bu yaklaşım, endüstriyel çağda ortaya çıkmış ve büyük verimlilikler sağlamış olabilir ancak yapay zekâ çağındaki hız ve belirsizlik dünyasında ne yazık ki artık tek bir metrik olarak ele alındığında işe yaramıyor. Kearney’in “Are CEOs Ready to Seize AI’s Potential?” raporuna göre, CEO’ların yüzde 89’u yapay zekânın iş modellerini önemli ölçüde değiştireceğine inanırken sadece yüzde 25’i bu değişimi yönetecek net bir plana sahip olduğunu düşünüyor. Aradaki bu boşluk, “kesinlik tuzağının” bir sonucu. Liderler, mükemmel kullanım senaryosunu, garantili ROI’yi veya riskleri sıfırlayacak o sihirli değneği limanda bekliyorlar.
Oysa bu bekleyiş, yapay zekâ çağında alınabilecek en büyük risk. Eski dünyanın refleksi olan “kesinlik arayışı”, yeni dünyanın en büyük tuzağı haline geliyor çünkü yapay zekâ projelerinin ilk, belirsiz aşamalarında geleneksel yatırım getirisi (ROI) hesaplamaları yanıltıcı olabilir. Bu yüzden, “Öğrenme Getirisi” (Return on Learning – ROL) gibi yeni metriklerle tanışmamız gerekiyor. ROL’in amacı, bir deneyi “başarılı/başarısız” olarak etiketlemek değil, en kritik varsayımlarımızı en düşük maliyetle test etmek ve “kötü bir fikri” milyonlarca dolara mal olmadan önce hızla sonlandırmaktır. Hangi varsayımlarımız doğrulandı? Hangileri çürütüldü? Eğer öğrenmeyi finansal getiri kadar değerli görmezsek, “akıllı deney kültürü” inşa etme çabamız sadece lafta kalır.
Peki, bir organizasyonu bu kesinlik tuzağından çıkarıp, nasıl sürekli deney yapan, öğrenen ve adapte olan bir yapıya dönüştürebiliriz? Cevap, teknolojide değil, kültürde yatıyor. Google’ın meşhur “Aristoteles Projesi” yüksek performanslı ekiplerin sırrının, üyelerin yetenekleri veya zekâları değil, “psikolojik güvenlik” olduğunu ortaya koydu. Harvard Business School profesörü Amy Edmondson’ın tanımladığı gibi psikolojik güvenlik, ekip üyelerinin cezalandırılma veya küçük düşürülme korkusu olmadan fikirlerini dile getirebildiği, soru sorabildiği ve en önemlisi işlerini kaybetme veya işlevsiz kalma kaygısı duymadan hata yapabildiği, yani küçük fırtınaları hasarsız atlatmayı öğrenebildiği bir ortam. Yapay zekâ gibi sürekli gelişen, bazen “halüsinasyon gören” ve beklenmedik sonuçlar üreten bir teknolojiyle çalışırken, korkmadan denemeye devam edecek çalışanlar için psikolojik güvenli ortam, bir zorunluluk. Eğer çalışanlarınız başarısız bir pilot proje yüzünden kariyerlerinin tehlikeye gireceğini düşünüyorsa ya da kullandıkları teknolojilerin kendilerinin yerini alacağını düşünerek hareket ediyorlarsa, asla cesur adımlar atamazlar. Sadece kıyıya yakın sularda yüzer, açık denizin sunduğu fırsatları göze alamazlar, küçük optimasyonlarla yetinirler. Bu da organizasyonun büyük dönüşümü ve fırsatları kaçırması anlamına gelir. Liderlerin en önemli birinci görevi teknolojiyi satın almak değil, bu güvenlik ortamı yaratmak.
Psikolojik güvenlik temelini attıktan sonra, üzerine “akıllı deney kültürünün” inşa edilmesi gerekiyor. Bu motorun çalışması için üç temel silindire ihtiyaç var.
Liderlerin görevi artık mükemmel haritayı beklemek değil. Görev, sürekli deney yapacak, düştüğünde hızla kalkacak ve her dalgadan ders çıkaracak mürettebatı ve kültürü inşa etmek. Ünlü yazar John A. Shedd’in sözüyle tamamlayalım bu yazımızı: “Limandaki gemiler güven içindedir; fakat gemiler limanlar için yapılmamıştır.”
Here you'll find all collections you've created before.
