Strateji Akademisi’nin ikinci günü, kimi zaman en güçlü stratejilerin değişen koşullara uyum sağlama becerisinden, kimi zaman da iyi bir fikrin sınırları aşma potansiyelinden doğduğunu bir kez daha gösterdi.
Strateji Akademisi’nde konuşulanları gün gün özetlediğimiz yazı dizisinin bu bölümünde, akademinin ikinci gününden öne çıkan başlıkları masaya yatırıyoruz.
Pazarlama ve iş çevrelerinde son yıllarda sıkça duyduğumuz iki kavram var: VUCA ve BANI. Her ikisi de içinde yaşadığımız dünyayı farklı perspektiflerle adlandırmaya çalışıyor.
VUCA hızlı değişimlerin, öngörülemeyen gelişmelerin ve karmaşık karar süreçlerinin belirlediği bir düzeni tarif ediyor. Ancak zaman içinde bu çerçevenin, günümüzün kırılgan ve duygusal yoğunluğu yüksek gerçekliğini açıklamakta yetersiz kaldığı noktalar ortaya çıktı. Tam da bu esnada BANI kavramıyla tanıştık.
Pandemi sonrasında popülerliği artan BANI, yüzeyde sağlam görünen yapıların bir anda kırılabildiği, bireylerin yüksek kaygı seviyeleriyle yaşadığı, olayların doğrusal bir mantıkla ilerlemediği ve karmaşıklığın kimi zaman anlaşılır olmaktan çıktığı bir dünyayı tanımlıyor.
Adına ister VUCA ister BANI diyelim, pazarlama profesyonelleri için hayat artık kitaplarda anlatılandan çok daha farklı akıyor. Bugünün marka yöneticileri yalnızca rekabeti değil, belirsizliği, kırılganlığı ve öngörülemezliği de yönetmek zorunda. Zira kültürel iklimin hızla değiştiği, bilgi akışının yoğunlaştığı ve kaynakların daraldığı bir ortamda uzun vadeli planlar istenen sonucu vermiyor. Stratejinin keskin ve değişmez olması gerektiği anlayışı ise yerini, koşullara hızla uyum sağlayan çevik bir düşünme biçimine bırakıyor.
Strateji Akademisi’nin ikinci gününde tam da bu yüzden, VUCA (ya da BANI) dünyasında nasıl daha esnek, daha etkili ve daha hızlı yanıtlar üretebilen stratejiler geliştirebileceğimizi tartıştık. Gün boyunca sahneye taşınan başlıklar, pazarlama iletişimcilerinin önümüzdeki dönemde ajandalarına almaları gereken yeni bakış açılarını net biçimde ortaya koydu.
Post-truth, yani “gerçek sonrası” olarak tanımlanan bu dönemde bilgi kirliliği ve dezenformasyon yalnızca bireyleri değil, markaları da yön bulmayı zorlaştıran bir atmosferin içine çekiyor. Bugünün tüketicisi için gerçek, algıladığı kadarıyla sınırlı ve bu nedenle tüketici güveni artık mesajın kendisinden çok, mesajın kimden geldiği, hangi mecra üzerinden iletildiği ve hangi anda paylaşıldığıyla şekilleniyor.
Günün ilk oturumunda Aposto’dan Orhun Canca ve Ipsos’tan Özlem Tekintaş, gerçekliğin bu denli kırılganlaştığı bir iletişim ortamında markaların güveni nasıl inşa edebileceğini tartıştılar.
Orhun Canca ve Özlem Tekintaş1. Artan veri, azalan anlam
Dijital dünyanın ürettiği veri hacmi arttıkça tüketiciyi anlamanın kolaylaşacağını varsaymıştık. Büyük veriyi okuyarak kitleleri çözümleyebilecek, doğru anda doğru mesajı çok hızlı iletebilecektik. Ancak bugün karşımıza çıkan tablo bu beklentiden oldukça uzak. Veri baş döndürücü bir hızla büyüyor ama bu büyüme tüketiciyi anlamayı kolaylaştırmıyor, aksine daha karmaşık bir hâle getiriyor. Zira tüketici davranışları giderek daha parçalı, daha anlık ve daha öngörülmesi zor bir yapıya bürünüyor.
Sosyal medyanın çıkış noktasındaki “insanları birbirine yakınlaştırma” iddiası ise bugün yerini bambaşka bir düzene bırakmış durumda. Yankı odaları, dikkat ekonomisi ve kısa vadeli hazlar, dijital davranışların belirleyici unsurları hâline geldi. Algının algoritmalar tarafından şekillendiği bir ortamda bilgiye sınırsız erişim, tüketici için geleceği daha net kılmıyor. Tam tersine, gelecek algısı daha muğlak, daha belirsiz bir yere doğru kayıyor.
Ipsos’un araştırma verileri bu dönüşümü sayılarla doğruluyor:
Bu veriler, tüketicinin uzun vadeli planlardan çok bugünü değerli kılmaya odaklandığını ve tüketim kararlarını da bu bakış açısıyla şekillendirdiğini gösteriyor.
2. Güvenin kodları: İyileştir, fayda yarat, yol göster
Belirsizlik dönemlerinde tüketicilerin en çok güvendiği meslek gruplarına bakmak, güvenin hangi ihtiyaçlardan beslendiğini anlamak için bir pusula işlevi görebilir. Tekintaş’ın Ipsos verileriyle paylaştığı analiz de tam olarak bunu yapıyordu. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye’de en çok güven duyulan üç meslek grubu doktorlar, bilim insanları ve öğretmenler.
Bu sıralama aslında oldukça net bir tablo çiziyor:
Bu bulgu markalar için de güçlü bir rehber niteliğinde. Tüketicinin güvenini kazanmanın yolu, bu üç temel ihtiyacı marka davranışına uyarlayabilmekten geçebilir:
İyileştir: Tüketicinin hayatındaki bir sorunu görün ve onu hafifleten bir çözüm sunun. Bu bazen ürünün fiyatını daha erişilebilir kılmak, bazen de kullanım deneyimini iyileştiren küçük bir dokunuş yapmak olabilir.
Fayda yarat: Günlük yaşamda gerçekten işe yarayan, somut ve elle tutulur bir değer sağlayın. Zaman kazandıran, maliyeti düşüren ya da süreci kolaylaştıran her katkı güveni doğal olarak güçlendirir.
Yol göster: Belirsizliğin arttığı dönemlerde sadeleştiren, açıklayan ve yönlendiren bir marka olmak güven ilişkisinin önemli bir parçasıdır. Net bir duruş, anlaşılır bir iletişim ve şeffaf bir yaklaşım, tüketicinin markaya duyduğu bağlılığı artırabilir.
3. Bugünün iş modeli: Empati
Amaçlı marka iletişimi son yıllarda eski popülerliğini nispeten yitirmiş gibi dursa da tüketicinin anlam arayışı güçlü şekilde devam ediyor. Ipsos verileri bu eğilimi açık bir biçimde ortaya koyuyor. Buna göre Türkiye’de tüketicilerin yüzde 78’i, kişisel değerlerini yansıtan markaları tercih etmeye daha yatkın. Üstelik anlamlı markalara duyulan ilgi, küresel ortalamanın 9 puan üzerinde.
Marka imajının satın alma davranışına etkisi de oldukça belirgin. Türkiye’de tüketicilerin yüzde 56’sı, imajını yüksek gördüğü markalara daha fazla ödeme yapmaya hazır olduğunu söylüyor. Bu tablo, marka arzusu ile cüzdan payı arasında doğrudan bir ilişki bulunduğunu da gösteriyor. Arzusu yüksek markaların cüzdan payı, düşük olanlara göre 7 kat daha fazla. Buna karşılık marka arzusu gerileyen markalar, yüzde 16’ya varan pazar kayıplarıyla karşı karşıya kalabiliyor.
Elbette marka arzusu yaratmanın birçok yolu var ancak veriler, tüketicinin gerçek ihtiyaçlarına dokunan, sorun çözen, değer katan ve gerektiğinde yol gösteren markaların daha avantajlı olduğuna işaret ediyor. Başka bir deyişle, empatiyi iş modelinin merkezine yerleştiren anlamlı markalar hem tercih edilirlikte hem de sadakatte belirgin biçimde öne çıkıyor.
Tüketicilerin neredeyse yüzde 80’inin markalardan kişisel değerlerini yansıtmasını beklediği bir dönemde kültürel duyarlılık, markalar için iletişimsel bir sorumluluk olmanın ötesine geçerek stratejik bir gereklilik hâline geliyor. Bu beklenti, markaların toplumsal meselelerde aktif rol alırken tüketici hassasiyetlerini aynı anda yönetmesini zorunlu kılıyor. Tam da bu noktada kritik bir soru öne çıkıyor: Tepkilerin anlık, beklentilerin yüksek olduğu bir dünyada markalar toplumsal sorumluluklarını nasıl yerine getirebilir?
Günün en zihin açıcı oturumlarından biri olan ve Alev Kaynak’ın moderatörlüğünde Oya Ünlü Kızıl’la gerçekleştirdiğimiz sohbet, bu sorunun etrafında şekillenerek kültürel duyarlılığın kurumsal dünyadaki karşılığını hem tarihsel hem de güncel bağlamıyla anlamak için değerli bir çerçeve sundu.
Alev Kaynak ve Oya Ünlü Kızıl1. Kriz değil, mesele yönetimi
Kızıl’ın altını çizdiği temel noktalardan biri, “kriz” kelimesinin kurumlarda fazlasıyla geniş bir anlamda kullanılmasıydı. Kızıl’a göre bugün pek çok kurumun iletişim krizi olarak gördüğü durumlar aslında yalnızca birer mesele. Bu ayrımı yapabilmek kritik çünkü kriz yönetimi protokolleri çoğunlukla olağanüstü senaryolar için hazırlanıyor. Oysa markaların asıl ihtiyacı, günlük meseleleri doğru okumak ve hızla çözmek.
Kızıl’a göre iletişim profesyonellerinin işinin özünde tam da bu beceri yatıyor: Kriz yaratmayan ama yanlış ele alındığında krize dönüşebilecek durumları erken fark etmek, ölçeğini doğru değerlendirmek ve en uygun refleksi gösterebilmek.
Bu bakış açısı, kurumların yalnızca dış dünyayı yönetmekle kalmayıp kendi iç nabızlarını ve paydaş hassasiyetlerini de aynı dikkatle izlemeleri gerektiğini hatırlatıyor.
2. Otopilottaki kurtarıcı: Kültür
Kriz planları kurumları belirli senaryolara hazırlasa da Kızıl’ın deneyimine göre gerçek kriz anlarında en belirleyici unsur kurum kültürü. Çünkü kültür, binlerce çalışanın reflekslerini aynı hatta buluşturan görünmez bir mekanizma gibi çalışıyor. Kızıl’ın ifadesiyle: “Bir kurumun gerçek kültürü zor zamanlarda ortaya çıkıyor.” Bu da gösteriyor ki markaların kültürel duyarlılık konusunda doğru adımı atabilmesi, ancak tutarlı bir değer setine ve bu değerlerle uyumlu reflekslere sahip olmalarıyla mümkün.
3. Yöneticileri yönetmek
Kızıl’ın konuşmasında öne çıkan bir diğer önemli nokta, kurum içi hiyerarşinin mesele yönetimindeki rolüydü. Günümüzde pek çok mesele, dış kaynaklı olmaktan çok kurum içindeki yanlış bir kararın, alelacele yapılmış bir yorumun ya da hatalı bir yönlendirmenin sonucu olarak büyüyebiliyor. Bu nedenle iletişim ekiplerinin becerisi yalnızca dış dünyayı izlemek ve doğru mesajı üretmekle sınırlı olmamalı. Yöneticileri doğru noktaya yönlendirmek, süreci sakinleştirmek ve profesyonel uzmanlığa alan açmalarını sağlamak da günümüz iletişimcilerinin yetkinlikleri arasında. Kısacası Kızıl’a göre mesele yönetiminin en kritik adımlarından biri, yönetim katının güvenini kazanmak ve onları kurumun değerleri doğrultusunda doğru karara taşımak.
Günün üçüncü oturumunda QNB ve Kompüter ekipleri, yılın en dikkat çekici dijital projelerinden biri olan Saraylı Mefruşat’ın perde arkasını anlattı. İlgisini yakalamanın güç olduğu bir hedef kitleye (esnaflar), teknik bir ürünü (Dijital Köprü) kısıtlı bir bütçeyle ulaştırmak ve bunu sürdürülebilir bir platforma dönüştürmek epey zorlu bir görev. Ancak ekip, koşulların sınırlayıcılığını değil, çözüm üretme ihtiyacını merkeze koyan bir yaklaşımla hareket etmiş. Bu yönüyle Saraylı Mefruşat, günün teması olan “Belirsizlik Günlerinde Strateji”yi en iyi özetleyen çalışmalardan biri hâline geliyor.
Dijital Köprü’nün yeniden iletişime taşınması gündeme geldiğinde, QNB ekibi ürünü klasik yöntemlerle anlatmak yerine bugünün platform kültürüne ve tüketici alışkanlıklarına uygun bir yol arıyor. Kompüter’le bir araya geldiklerinde birçok fikir konuşuluyor. Hatta biri prodüksiyon aşamasına kadar ilerliyor. Ancak projenin hayal edildiği gibi hayata geçirilemeyeceği fark edilince ekip yeniden başlangıç noktasına dönüyor.
Pes etmek yerine yeni bir yön arayan ekip, Saraylı Mefruşat fikrine bir toplantıda, şakayla karışık ortaya atılan bir cümleyle ulaşıyor. Fikri besleyen içgörü ise hedef kitlenin davranışından geliyor: Küçük işletmeler için TikTok, bütçesiz bir şekilde geniş kitlelere erişmenin en efektif araçlarından biri. Bu nedenle esnaflar platformda birer içerik üreticisi gibi davranıyor; kendi imkanları ve mizah anlayışları doğrultusunda akımlara katılarak kitlelerin dikkatini çekmeye çalışıyorlar. Kompüter de bu davranış biçimini kampanyanın merkezine taşıyor.
Fikir doğru olsa da uygulamada yeni bir zorluk beliriyor: TikTok’ta görünür olmak için tek seferlik bir içerik yeterli değil; sürekli, yüksek tempolu bir üretim gerekiyor. Ekip bu noktada üretimi tamamen içeride çözmeye çalışmak yerine platform kültürüne hâkim içerik üreticileriyle iş birliği yapıyor.
Popüler online dizi Nemlizade ekibinin yaratıcıları Onur Gökçek ve Kerim Ürün projeye dahil oluyor ve Saraylı Mefruşat gerçek bir TikTok esnafının tonuna, mizahına ve enerjisine kavuşuyor. İçerikler kısa sürede geniş bir etkileşim yakalıyor ve proje öngörülenin çok üzerine çıkarak 200’e yakın video üretimiyle güçlü bir topluluk hesabına dönüşüyor.
Saraylı Mefruşat’ın hikâyesi belirsizlik dönemlerinde daha esnek, etkili ve çözüm sunan bir stratejiyi hayata geçirmek için markalara birtakım öğretiler sunuyor:
1. Anla: Planlar değişebilir, bütçeler sınırlı olabilir, kâğıt üzerindeki senaryolar gerçek hayatta karşılığını bulmayabilir. Ancak güçlü bir içgörü tüm bu kısıtları aşmaya yardımcı olur. Saraylı Mefruşat örneğinde olduğu gibi, hedef kitlenin gerçek davranış biçimini anlamak çoğu zaman kampanyaya dayanıklılık katar.
2. Uyum sağla: Bir fikir masa başında mükemmel görünebilir ama hayat her zaman başka bir plan yapar. İlk fikir çalışmıyorsa vazgeçmek yerine yeni bir yön arayabilmek, belirsizlik dönemlerinde en kritik stratejik reflekslerden biri. Esneklik, bugün markalar için bir yetkinlik değil, bir gereklilik.
3. Yaratıcı iş birlikleri kur: Her şeyi markanın ya da ajansın içeride çözmeye çalışması artık sürdürülebilir bir model değil. Platform kültürünü bilen, o mecraya ait bir dil geliştirebilen içerik üreticileriyle çalışmak işin hızını, kalitesini ve yayılma potansiyelini artırıyor. İşin uzmanına alan açmak hem üretim kalitesini hem de sonuçları güçlendiriyor.
Reklam ajanslarının geleceğinin tartışıldığı bir dönemden geçiyoruz. Forrester’ın “Predictions 2026: Marketing Agencies” raporu bu tartışmayı küresel ölçekte hızlandırdı. Rapora göre bir zamanlar “fikir fabrikası” olarak görülen ajansların geleceği pek de parlak değil. Ancak diğer taraftan, özellikle ABD’de müzisyenler, oyuncular, sporcular gibi farklı disiplinlerden gelen isimlerin kendi ajanslarını kurduklarına şahit oluyoruz. En güncel örneklerden biri Kendrick Lamar’ın Project3’si.
“Reklam” ve “reklamcılık” eski ışıltılı günlerinden uzaklaşmış görünse de fikir, hâlâ en önemli ekonomik değer üretme araçlarımızdan biri. Dahası, belirsizlik çağında fikir yalnızca değer yaratmakla kalmıyor, stratejik bir ihracat kalemine dönüşüyor. Türkiye bugün özellikle dizi, film ve ürün inovasyonu alanlarında küresel çapta ses getiren yaratıcı işler üretiyor.
Peki bu yaratıcı kapasiteyi nasıl daha güçlü, küresel bir rekabet avantajına dönüştürebiliriz? Markaları, fikri bir ihracat kalemi olarak görmeye ve yaratıcılığa daha fazla yatırım yapmaya nasıl ikna edebiliriz? Günün son oturumunda Deniz Şaşmaz Oflaz, Bora Başman ve Tarık Bayar’la bu soruların yanıtlarını aradık.
1. Risk almamak en büyük risk
Reckitt Türkiye Genel Müdürü Tarık Bayar hem yerelde hem globalde ses getiren projelere imza atmış bir pazarlama lideri. Bunlardan biri de Türkiye’de doğup uluslararası ölçekte büyüyen Yarının Suyu projesi. Kampanya yalnızca yerelde farkındalık yaratmakla kalmadı, önce Avrupa’ya, ardından ABD’ye taşınarak küresel bir marka hareketine dönüştü.
Türkiye gibi kendine has dinamikleri olan bir pazarda doğan bir fikri global ölçekte büyütmek kolay değil. Ancak Bayar’a göre bu zorluğu aşmanın anahtarı doğru içgörü. Su sorunu dünyanın her yerinde aynı şiddette hissedilmese de “dünya için iyi bir şey yapma” motivasyonu ve “bulaşıkları sudan geçirmemek kadar basit bir davranış değişikliğinin bile etkili olması” evrensel bir içgörü.
Kariyeri boyunca “güvenli alanda kalmayı” reddettiğini söyleyen Bayar’a göre, markaların bugün karşı karşıya oldukları en büyük risk, yeterince risk almamak. Rekabetin rasyonel faydalar üzerinden ilerlediği bir kategoride, duygusal faydaya ve marka amacına odaklanmak gerçekten riskli bir stratejiydi. Ancak bu cesur hamle Finish’i Türkiye’de pazar liderliğine taşıdı, ABD’de ise markanın bilinirliğini artırdı.
2. Prodüksiyonu öğrendik, şimdi sırada yeni hikâyeler anlatmak var
Türkiye bugün dizi ihracatında dünyanın en büyük üç oyuncusundan biri. Rakibimiz, küresel içerik üretiminin merkezi kabul edilen ABD. Bu güçlü rakip karşısında en önemli avantajımızsa prodüksiyon kabiliyetlerimiz. Uzun içerikleri, çok daha hızlı ve maliyet açısından verimli bir şekilde üretebiliyoruz.
WBD Türkiye Orijinal Yapımlar Başkan Yardımcısı Deniz Şaşmaz Oflaz’a göre bu avantajın bir üst seviyeye taşınması, daha evrensel hikâyeler üretmekten geçiyor. Türkiye’nin güçlü bir anlatıcılık geleneği var ancak türler konusunda bir sıkışma yaşanıyor. Yerel izleyici daha çok dram ve komediye yönelirken küresel izleyicide polisiye, bilimkurgu gibi türler yükseliyor.
Tarık Bayar, Deniz Oflaz Şaşmaz, Bora Başman ve Berkant AvcıBluTV’nin 2021’de Warner Bros. Discovery ile başlayan yolculuğu bu yıl HBO Max’e dönüşerek önemli bir evrim geçirdi. Oflaz’a göre bu satın almanın arkasında yerel içeriklerin başarısının payı büyük. Oflaz, Türkiye’nin hem prodüksiyon kabiliyetlerinde hem hikâye anlatıcılığında son dönemde ciddi bir ivme yakaladığını ancak bu gücü tüm türlere yaymanın kritik eşik olduğunu düşünüyor.
3. Televizyon ülkesinden YouTube ülkesine
Uzun yıllar boyunca Türkiye için “bir televizyon ülkesi” denirdi. Ancak son veriler bu tablonun değiştiğini ortaya koyuyor. YouTube artık televizyonun tahtını devralmış durumda. Bu elbette televizyonun sonu demek değil. Tam tersine televizyon, YouTube ve dijital platformlarla birlikte kabuk değiştiriyor.
YouTube Stratejik Ortaklıklar Müdürü Bora Başman’a göre YouTube, Türkiye’nin içerik ihracatında kritik bir rol üstleniyor. Platform, yaratıcılar için format denemeleri yapmak ve global kitlelere erişmek adına benzersiz bir alan sunuyor. Bu alanı doğru kullanan yerel üreticiler de çabalarının karşılığını alıyor; aboneleri her geçen gün daha da küreselleşiyor.
Günün son oturumu, yaratıcılığın artık yalnızca bir iletişim becerisi değil, küresel çapta rekabet avantajı yaratan bir ekonomik değer olduğunu hatırlattı. Bazen cesur bir içgörüyle şekillenen bir marka projesi, bazen güçlü prodüksiyon kabiliyetiyle hayata geçen yerel bir hikâye, bazen de doğru platformda doğru şekilde büyüyen bir içerik… Hepsinin ortak noktası aynı: İyi bir fikir.
Belirsizliğin norm hâline geldiği bir çağda markaların ihtiyaç duyduğu şey, kusursuz planlardan çok doğru içgörüler, esnek refleksler ve yaratıcı iş birlikleri. Strateji Akademisi’nin ikinci günü, kimi zaman en güçlü stratejilerin değişen koşullara uyum sağlama becerisinden, kimi zaman da iyi bir fikrin sınırları aşma potansiyelinden doğduğunu bir kez daha gösterdi. Elimizde su götürmez bir gerçek var ki, belirsizlik büyüdükçe stratejinin değeri artıyor, stratejinin değeri arttıkça da insanı, içgörüyü ve yaratıcılığı merkeze alan markalar öne çıkıyor.
Üçüncü gün özetinde tekrar görüşmek dileğiyle…
