Chief Marketing Officer’ların (CMO) sadece daha iyi pazarlamacılar değil aynı zamanda daha iyi liderler olduğunu söyleyen Suntory CMO’su François Bazini, bu pozisyondaki kişilerin beş konuda uzmanlaştığını belirtti. Daha önce PepsiCo ve Donone gibi kurumlarda da görev yapmış olan Bazini, daha fazla CMO’nun Chief Executive Officer (CEO) olması için birçok mantıklı sebep olduğunu söylüyor. Ancak Bazini’ye göre çok az kişi bu sıçramayı yapabiliyor. Hatta bazıları büyümenin tüm sorumluluğunu bile elinde tutamıyor. Chief Growth Officer (CGO) unvanının yükselişi ise genellikle kurumsal dilde kibarca, “Hâlâ büyümeye ihtiyacımız var, ancak pazarlamanın buna liderlik edebileceğinden tam olarak emin değiliz” demenin bir yolu oluyor.
Bazini sorunun bir kısmının, pazarlamanın yatırım getirisiyle (ROI) olan karmaşık ilişkisinden kaynaklandığını belirtiyor. Konuyla ilgili Adweek’te bir köşe yazısı kaleme alan Bazini, “Pazarlamacılar yatırım talep eder ve bunun değer yarattığını göstermeleri beklenir. Bunu ticari açıdan güvenilir terimlerle yaptıklarında daha stratejik hale gelirler. Zorlandıklarında ise pazarlama, pahalı ve biraz kaçamak görünmeye başlar. Ardından büyüme gündemi koridorda sessizce ilerler, bazen de bir büyümeden sorumlu başkana geçer. Güvenilir CEO adayları haline gelen CMO’lar, genellikle marka kararlarını şirket sonuçlarıyla ilişkilendirebilirler. Tüketicileri, yaratıcılığı ve kültürü hâlâ önemserken aynı zamanda nakit, sermaye, kapasite ve yatırımcı güvenini de anlarlar” diyor.
İşte Bazini’ye göre CEO olmaya hazır CMO’ların ustalaştığı beş konu:
Ticari dengelerin sorumluluğunu alırlar
Bir CEO’nun işi her gün ticari dengeleri yönetmeyi içerir. Büyümeye karşı kârlılık. Hacme karşı değer. Fiyata karşı maliyet. Bunlar aynı zamanda her ciddi marka stratejisinin içindeki gerilimlerdir. Genel yönetim potansiyeline sahip CMO’lar, zorlu dengeleri diğer departmanlara bırakmaz. Pazarlama büyümeyi şekillendirmek istiyorsa, o büyümenin ekonomisini de şekillendirmelidir. Ekiplerime her zaman, genel yönetim potansiyeli olan pazarlamacıların markayı sanki o markanın CEO’suymuş gibi yönettiklerini söylerdim. Ürün maliyeti ile fiyatı, premiumlaşma ile erişilebilirlik, pazar payı ile kâr kalitesi arasındaki seçimleri anlarlar. Marka için arzu edilenin ötesine bakarlar ve marka aracılığıyla işletme için neyin doğru olduğunu sorarlar.
Büyüme algoritmasını anlarlar
CEO olmaya hazır bir CMO büyüme algoritmasını açıklayabilir. Mesele sadece satışların artıp artmadığı değil büyümenin nasıl yaratıldığı, sağlıklı olup olmadığı ve kâr-zarar tablosunun zamanla güçlenip güçlenmediğidir. Sağlıklı bir büyüme algoritması, değerin hacimden, kârın ise satışlardan daha hızlı büyümesidir. Bu durum, şirkete reklam, inovasyon, dağıtım, yetenek ve gelecekteki büyüme için yatırım yapma alanı sağlar. Aksine, hacimler düşerken net satışlar daha hızlı düşüyorsa modelde bir şeyler zayıflıyor demektir. Belki de markanın hacmi artırmak için daha fazla indirime ihtiyacı vardır veya portföyün premium kısmı ivme kaybediyordur. Net satışlar istikrarlı görünürken brüt kâr marjı düşüyorsa başka bir sinyal yanıp sönüyor demektir. Maliyetler fiyatlardan daha hızlı artıyor olabilir. Promosyonlar gereğinden fazla yük çekiyor olabilir. İşletme, talep kalitesini iyileştirmeden sadece kendini savunmak için yoğun harcama yapıyor olabilir.
Her metrik kendi başına yönetilebilir görünebilir. Birlikte ise gidişatı ortaya koyarlar. CEO olmaya hazır CMO’lar büyümenin sağlıklı, tekrarlanabilir ve kârlı olup olmadığını öğrenmeden büyümeye sevinmezler. Bir markanın arka planda ekonomi zayıflarken hareketli, kültürel olarak öncü ve yenilikçi görünebileceğini bilirler.
Brüt kâr marjının ötesine bakarlar
Brüt kâr marjı, değer yaratmayı anlamanın tek yolu değildir. Bazı kategoriler tek bir euro veya dolar satış geliri elde etmeden önce büyük sermaye gerektirir. Konyak, viski ve diğer yıllanmış ürün kategorilerinde sıvı, satılabilmesi için yıllarca fıçılarda bekler. Bu stok bir marka filminde güzel görünebilir. Ancak muhasebe kayıtlarında bu, bağlanan sermayedir; yani harcanmış ancak henüz gelir getirmeyen paradır.
Örneğin konyak. Bir VS’nin (Very Special) en az iki yıl yıllandırılması gerekir. Bir VSOP (Very Superior Old Pale) dört yıl gerektirir. Bir XO (Extra Old) ise çok daha uzun bir süre ister. Bu, bir şirketin cazip brüt kâr marjlarına sahip bir markası varken aynı zamanda negatif bir sermaye getirisi denklemiyle karşı karşıya kalabileceği anlamına gelir. CEO potansiyeli olan CMO’ların anlaması gereken sorun türü tam olarak budur.
Bir marka brüt kâr marjı seviyesinde kârlı görünebilir, ancak yıllanan sıvıya, envantere ve üretim varlıklarına bağlanan sermayeye kıyasla yine de yeterince kazanç sağlayamayabilir. CEO olmaya hazır bir CMO stratejinin ne kadar sermaye gerektirdiğini, bu sermayenin ne kadar süre bağlı kaldığını ve getirinin yatırımı haklı çıkarıp çıkarmadığını sorar.
Büyümenin operasyonel sonuçlarını anlarlar
Pazarlama stratejisi fabrikayla buluşana kadar kusursuz görünebilir. Büyüme stratejilerinin operasyonlar, tedarik zinciri ve hizmet seviyeleri üzerinde sonuçları vardır. Bunu Birleşik Krallık’ta Lucozade ile enerji içeceklerinde çok net gördüm. Aroma inovasyonu ve stok tutma birimi genişlemesi; yeni haber değeri, raf görünürlüğü ve deneme yaratabilir. Son yıllarda Monster ve Red Bull gibi markalar bu stratejiyi çok etkili bir şekilde kullandılar. Ancak bu eklemeler üretim kapasitesi üzerinde baskı yaratabilir. Eğer bu baskı sık sık stokların tükenmesine yol açarsa, büyüme stratejisi kendi kuyusunu kazmaya başlar. En iyi CMO’lar markayı neyin büyüteceğini ve organizasyonun bu büyümeyi güvenilir bir şekilde sağlayıp sağlayamayacağını değerlendirir.
Yatırımcıların şirketi nasıl okuduğunu bilirler
Halka açık şirketlerdeki CMO’lar için borsa dinamiklerine hakim olmak önemlidir. Bu, pazarlamacıların hisse senedi analisti olması gerektiği anlamına gelmez. Ancak CMO’lar, bir şirketin büyüme hikayesinin güvenilir olup olmadığını değerlendirirken yatırımcıların kullandığı finansal sinyalleri anlamalıdır. Halka açık bir enerji içeceği şirketinin CEO’su bir keresinde bana, CMO’sunun marka pazarlamasının işe yaradığına inandığını ancak kendisinin buna o kadar da ikna olmadığını söylemişti. Neden mi? Çünkü piyasa, Monster Beverage gibi başarılı bir rakibi kendi şirketinden çok daha yüksek bir değerleme çarpanıyla ödüllendiriyordu.
F/K (Fiyat/Kazanç) oranı, pazarlama etkinliğinin mükemmel bir ölçüsü değildir. Ancak CEO’nun asıl anlatmak istediği şuydu: Eğer marka hikayesi işi gerçekten güçlendirseydi, yatırımcılar bunun kanıtını büyümede görmeliydi: daha güçlü fiyatlandırma gücü, daha iyi kâr marjları, daha dayanıklı bir talep ve gelecekteki nakit akışlarına duyulan daha yüksek güven.
CEO olmaya hazır CMO’lar kurum değerini açıklayabilirler çünkü algının sadece tüketicilerle sınırlı kalmayıp yatırımcılara, analistlere, perakendecilere, çalışanlara, ortaklara ve potansiyel alıcılara kadar uzandığını bilirler.